प्रदर्शन और संभावित नौ-बॉक्स मैट्रिक्स के बारे में अधिक जानने के लिए और उत्तराधिकार योजना और नेतृत्व विकास के लिए यह एक प्रभावी उपकरण क्यों हो सकता है, 8 देखें उत्तराधिकार योजना और नेतृत्व विकास के लिए प्रदर्शन और संभावित नौ-बॉक्स मैट्रिक्स का उपयोग करने के कारण।
1. पहली बार इसका उपयोग करने के लिए कुछ मदद प्राप्त करें।
प्रतिभा का आकलन और विकास करने के लिए नौ-बॉक्स का उपयोग करने के लाभों में से एक जटिलता की कमी है।
जबकि उपकरण सरल हो सकता है, उपकरण का उपयोग करने वाले लोगों की गतिशीलता नहीं है। अगर किसी टीम ने पहले कभी ऐसा नहीं किया है (रैंकिंग अभ्यास) तो चिंता की मात्रा को कम मत समझें। नौ-बॉक्स सबसे अच्छा है अगर किसी टीम द्वारा उपयोग किया जाता है और किसी ऐसे व्यक्ति द्वारा सुविधा प्रदान की जाती है जिसकी प्रक्रिया में अनुभव हो। यह एक मानव संसाधन व्यक्ति, ओडी परामर्शदाता हो सकता है, जो नेतृत्व विकास या उत्तराधिकार योजना, या बाहरी परामर्शदाता के लिए जिम्मेदार है। एक बार जब टीम ने इसे दो बार इस्तेमाल किया है, तो वे आमतौर पर इसे स्वयं कर सकते हैं, लेकिन यह अभी भी किसी को बातचीत की सुविधा, नोट्स लेने आदि में मदद करता है। यदि आप एक प्रतिभा प्रबंधन व्यवसायी हैं, तो किसी को विशेषज्ञता के साथ छाया करने की कोशिश करें, किसी को किराए पर लें आपको अपने पहले व्यक्ति के माध्यम से मार्गदर्शन करने के लिए, या कम से कम किसी के साथ काम करने के लिए काम करते हैं।
2. एक पूर्व बैठक है।
यह सुनिश्चित करने के लिए कि वे सभी उद्देश्य और प्रक्रिया को समझते हैं और खरीदते हैं, इसका उपयोग करने से पहले टीम को नौ-बॉक्स और प्रक्रिया की समीक्षा करें।
कुछ hypothetical उदाहरणों के साथ, ग्रिड को भरने के तरीके के यांत्रिकी की समीक्षा करें। समय से पहले यह तय करना सबसे अच्छा है कि प्रदर्शन का आकलन कैसे किया जाएगा (यदि आपके पास एक नेतृत्व योग्यता मॉडल का उपयोग करें) और कितना संभावित मूल्यांकन किया जाएगा (विशिष्ट संभावित मानदंडों का उपयोग करें)। प्रदर्शन के लिए, केवल एक वर्ष के लिए, तीन साल के औसत का उपयोग करना सबसे अच्छा है।
यह समय जमीन नियमों को स्थापित करने का समय है, खासकर व्यवहार और गोपनीयता को पूरा करने के आसपास।
3. तैयारी।
क्या प्रत्येक प्रबंधक अपने कर्मचारियों के लिए ग्रिड भरता है और सुविधाकर्ता उन्हें एकत्रित और समेकित करता है। आप किसी भी अन्य प्रासंगिक जानकारी के लिए भी पूछ सकते हैं, जैसे वर्तमान स्थिति, विविधता की स्थिति, या प्रतिधारण जोखिम में वर्षों। मैं आमतौर पर प्रत्येक प्रबंधक को उनके प्रत्यक्ष रिपोर्ट प्रबंधक (एक समय में एक स्तर, प्लॉट करता है, इसलिए हम सेब से सेब की तुलना कर रहे हैं)। मैं फिर एक मास्टर संगठनात्मक ग्रिड पर, स्तर के आधार पर सभी नामों को समेकित करता हूं।
आप दो से चार घंटे की बैठक के साथ शुरू कर सकते हैं, लेकिन यह आमतौर पर खत्म होने के लिए एक से दो अनुवर्ती मीटिंग्स लेगा। प्रत्येक प्रतिभागी के लिए समेकित ग्रिड की प्रतियां लाएं। मीटिंग सुविधाकर्ता या परामर्शदाता के रूप में, मैं अक्सर मीटिंग लीडर को परिणामों का पूर्वावलोकन देता हूं और किसी भी संभावित लैंडमाइन पर चर्चा करता हूं, खासकर यदि यह पहली बार टीम के साथ काम कर रहा है।
4. शुरू करना।
1 ए बॉक्स (उच्चतम प्रदर्शन और संभावित) में किसी को चुनना आसान है जहां आपको लगता है कि वहां कोई असहमति हो सकती है। मूल्यांकन के लिए तर्क की व्याख्या करने के लिए कर्मचारी के प्रायोजक प्रबंधक से पूछें। बहुत सारे लोगों से पूछें, और फिर सभी को टिप्पणी करने के लिए आमंत्रित करें।
इसे मत करो; इस प्रक्रिया का लाभ चर्चा में है। यह पहली बार धीमा प्रतीत हो सकता है, लेकिन गति बढ़ जाएगी क्योंकि टीम प्रक्रिया से अधिक परिचित हो जाती है।
5. अपने "मानक" स्थापित करें।
सभी पार्टियों के पास बोलने का मौका मिलने के बाद, यदि कोई समझौता हुआ है, तो आपके पास तुलना करने के लिए अन्य सभी के लिए उच्च प्रदर्शन और संभावित (1 ए) के लिए एक बेंचमार्क है। अगर धारणा में असहमति है, तो प्रायोजक प्रबंधक से पूछें कि क्या वे फीडबैक के आधार पर अपना मन बदलना चाहते हैं - आमतौर पर वे करते हैं - लेकिन यदि नहीं, तो इसे छोड़ दें। बेंचमार्क स्थापित करने तक एक और नाम चुनें।
6. समय के रूप में कई नामों पर चर्चा करें।
फिर आप 1 ए बॉक्स में शेष नामों पर चर्चा कर सकते हैं, और फिर सीमावर्ती बक्से (1 बी और 2 ए) पर जा सकते हैं। फिर 3 सी बॉक्स में जाएं, और फिर, कम प्रदर्शन और संभावित के लिए एक और बेंचमार्क स्थापित करने के लिए एक संवाद की सुविधा प्रदान करें।
प्रत्येक व्यक्ति, या जितने समय परमिट के लिए चर्चा जारी रखें।
7. प्रत्येक कर्मचारी के लिए विकास की जरूरतों और कार्यों पर चर्चा करें।
यदि समय अनुवर्ती बैठक में सबसे अधिक संभावना है, या, प्रत्येक कर्मचारी के लिए टीम व्यक्तिगत विकास योजनाओं (आईडीपी) पर चर्चा कर सकती है। उत्तराधिकार योजना के लिए, फोकस ऊपरी दाएं कोने के बक्से (1 ए, 1 बी, और 2 ए) पर होना चाहिए - यह संगठन का उच्च संभावित पूल है। एक और विकल्प मूल्यांकन चर्चा के एक हिस्से के रूप में विकास पर चर्चा करना है, जबकि व्यक्ति की ताकत और कमजोरियों पर चर्चा की जा रही है। गरीब कलाकारों (3 सी) के लिए, कार्य योजनाओं पर चर्चा की जानी चाहिए और इस पर सहमति होनी चाहिए।
8. विकास योजनाओं की निगरानी के लिए तिमाही आधार पर अनुवर्ती।
निगरानी और अनुवर्ती किए बिना एक अच्छा मौका है विकास योजनाओं को नजरअंदाज कर दिया जाएगा या फिसल जाएगा। प्रतिभा विकास के लिए प्रतिबद्ध संगठन जो किसी अन्य महत्वपूर्ण व्यापार मीट्रिक की तरह अपने आईडीपी ट्रैक करते हैं। आमतौर पर मापा जाता है जो किया जाता है।
9. वर्ष में कम से कम एक बार मूल्यांकन प्रक्रिया दोहराएं।
संगठन गतिशील होते हैं - लोग आते हैं और जाते हैं, और प्रदर्शन और व्यवहार की धारणाएं परिणाम और व्यवहार के आधार पर बदल सकती हैं। नियमित आधार पर विकास योजनाओं का पुनर्मूल्यांकन और अद्यतन करने के लिए प्रक्रिया को फिर से देखना महत्वपूर्ण है।