- वरिष्ठ सहयोगी
- कनिष्ठ साथी
- मैनेजर
- वरिष्ठ सलाहकार
- सलाहकार
जैसे ही पदानुक्रम बढ़ता है, कोई कर्मचारियों के अन्य सदस्यों पर पर्यवेक्षी जिम्मेदारियों को मानता है। यदि सेट टीमों में फर्म या ऑफिस का आयोजन किया जाता है, तो यह चालू आधार पर हो सकता है। अगर फर्म या ऑफिस को प्रतिभा के एक आम पूल के रूप में व्यवस्थित किया जाता है, तो ऐसी पर्यवेक्षी जिम्मेदारियां ग्राहक भागीदारी के आधार पर ग्राहक भागीदारी पर होंगी। इसके अतिरिक्त, पदानुक्रम में एक प्रगति के रूप में, किसी को नए संभावित ग्राहकों को फर्म की सेवाओं का विपणन करने, या मौजूदा ग्राहकों को नई जुड़ाव बेचने की उम्मीद है। व्यवसाय बेचने में पहले सफलता विशेष रूप से महत्वपूर्ण है अगर कोई प्रबंधक से साझेदार से आगे बढ़ना है।
एक बार कर्मचारियों के सदस्य को कभी साझेदार नाम देने की संभावना नहीं माना जाता है, तो उसे खारिज कर दिया जाता है। यह दृढ़ संकल्प साल के दौरान किसी भी समय आ सकता है, न केवल वार्षिक प्रदर्शन समीक्षा अवधि में। ये कर्मियों के निर्णय आमतौर पर किसी दिए गए कार्यालय में भागीदारों के वोट द्वारा किए जाते हैं।
आम तौर पर, और आवश्यकता के प्रबंधक के स्तर के नीचे कर्मचारियों का उनका मूल्यांकन, उन कर्मचारियों से इनपुट पर भारी रूप से आकर्षित करता है जिन्होंने उन कर्मचारियों को या तो निरंतर आधार पर या विशिष्ट संलग्नताओं पर पर्यवेक्षण किया है।
ऊपर या बाहर नीतियों के लिए तर्क
"अप या आउट" पॉलिसी को अपनाने के पीछे कई तर्कसंगत हैं।
एक यह है कि केवल उन लोगों को रखने के लिए जो भागीदारों बनने की क्षमता रखते हैं, उन्हें सबसे बड़ी खुफिया और कौशल वाले लोगों को बनाए रखने के बराबर है, जिसका मतलब है कि फर्म में एक मजबूत और अधिक उत्पादक कार्यबल मौजूद है, यदि कम क्षमता वाले लोगों को बनाए रखा गया हो, भले ही कोई फर्क नहीं पड़ता मूल्यवान वे अन्यथा हो सकता है।
एक और तर्क यह है कि यदि वे लगातार साझेदारी के गाजर का पीछा कर रहे हैं तो कर्मचारियों के सदस्य कड़ी मेहनत करेंगे। इसके विपरीत, जो कर्मचारी आगे बढ़ने के लिए इस प्रोत्साहन की कमी के कारण परामर्श अभ्यास में अपने वर्तमान स्तर से संतुष्ट हो जाते हैं, सैद्धांतिक रूप से कम तीव्रता से काम करने के लिए प्रवण हो सकते हैं। इस प्रकार, एक "अप या आउट" पॉलिसी एक कर्मचारी है जो सभी कर्मचारियों को लगातार अपने पैर की उंगलियों पर रखती है और पूरी गति से खुद को पेश करती है।
ध्यान दें कि साझेदारी को सामान्य रूप से प्राप्त करना अकादमिक में कार्यकाल के समान जीवनभर रोजगार सुरक्षा प्रदान नहीं करता है। आम तौर पर भागीदारों के लिए उनके साथियों और / या फर्म की संरचना में वरिष्ठों द्वारा मूल्यांकन करने के लिए एक तंत्र है, उत्तरार्द्ध यदि प्रश्न में परामर्श अभ्यास एक बड़ी, बहु-कार्यालय फर्म, जैसे सार्वजनिक लेखा फर्म का हिस्सा है ।
कभी-कभी "अप या आउट" पॉलिसी को अपनाने के लिए एक अनिवार्य प्रेरणा कर्मचारी मुआवजे की लागत को कम करने के लिए कर्मचारी कारोबार को प्रेरित करने की सचेत इच्छा है।
चूंकि सालाना वेतन वृद्धि अक्सर उदार होती है, इसलिए निरंतर कर्मचारियों की मंथन को बनाए रखना उच्च लागत वाले कर्मचारियों को बहाल करने और उन्हें नए, कम लागत वाले नियोफेट्स के साथ बदलने का माध्यम हो सकता है। विशेष रूप से पदानुक्रम के निचले स्तर पर, उत्सुक और सक्षम युवा एमबीए की आपूर्ति संगठनात्मक दक्षता में बहुत कम या कोई हानि के साथ, नए रक्त के लगभग असीमित जलसेक को सुनिश्चित करता है।
सकारात्मक
औद्योगिक निगमों के विपरीत, जहां उन्नति बहुत धीमी हो सकती है, उम्र और वरिष्ठता पदोन्नति के लिए किसी की पात्रता में काफी हद तक फैक्टरिंग (हालांकि आमतौर पर खुले तौर पर चर्चा नहीं की जाती), जल्दबाजी में महत्वाकांक्षी व्यक्ति एक आकर्षक सिद्धांत बनने के लिए "ऊपर या बाहर" पा सकते हैं। इसके अलावा, यह कई नियोक्ताओं की पदोन्नति के लिए भविष्य की संभावनाओं के झूठे संकेत देकर कर्मचारियों को बनाए रखने की प्रवृत्ति से अधिक ईमानदार और सीधा प्रतीत हो सकता है।
नकारात्मक
"ऊपर या बाहर" के तहत उच्च कारोबार कार्य वातावरण असाधारण रूप से तनावपूर्ण हो सकता है। यह अक्सर सामाजिक नियंत्रण का एक क्रूर साधन हो सकता है, जिससे कर्मचारियों को अपनी नौकरी बरकरार रखने के लिए लगातार डर लगता है अगर वे निरंतर प्रस्ताव के रूप में 80 या 100 या अधिक घंटे के कार्य सप्ताहों के साथ कभी-कभी पूर्ण गति से काम नहीं करते हैं। परामर्श में कर्मचारियों के उपयोग दरों की हमारी चर्चा देखें। बिलकुल घंटों की उच्च संख्या उत्पन्न करने का दबाव चरम है।