लोगों को सफलता और सुधार में मदद करें
आप नए तरीकों से प्रदर्शन प्रबंधन को संभालने से उत्पादकता, प्रेरणा और मनोबल में सुधार कर सकते हैं।
प्रदर्शन प्रबंधन (मैकग्रा-हिल प्रोफेशनल) के लेखक रॉबर्ट बाकल के साथ इस साक्षात्कार में, हम आपको अलग-अलग करने के तरीके की खोज करने में मदद करेंगे।
सुसान हीथफील्ड: रॉबर्ट, प्रदर्शन प्रबंधन के बारे में आपकी पुस्तक में, पारंपरिक वार्षिक मूल्यांकन के बदले में आप क्या सलाह देते हैं जिसमें एक प्रबंधक रेटिंग के साथ एक कर्मचारी को फॉर्म बनाता है और पिछले वर्ष की समीक्षा करता है?
रॉबर्ट बाकल: मैं आपको इस के कई जवाब दे सकता हूं। चलिए बुनियादी सिद्धांतों से शुरू करते हैं। प्रदर्शन प्रबंधन हर किसी के सफल होने और सुधारने के बारे में है। इसके लिए, प्रबंधक और कर्मचारी को सफलता की बाधाओं की पहचान करने के लिए संचार प्रक्रिया में एक साथ काम करना होगा (चाहे वे कर्मचारी या कार्य प्रणाली से हैं) और उन बाधाओं को दूर करने के लिए योजनाएं तैयार करना।
तो, एक मायने में, कोई भी तरीका जो सफल होगा। रेटिंग और वार्षिक समीक्षा में ऐसा होने के लिए विस्तार की कमी नहीं होती है जब तक कि प्रबंधक उत्कृष्ट न हो।
मेरा सुझाव है कि पूरे वर्ष प्रदर्शन योजना और संचार पर 90% प्रदर्शन प्रबंधन समय पर ध्यान केंद्रित किया जाए। और, विशिष्ट, मापनीय उद्देश्यों पर जाएं।
कोई प्रणाली सही नहीं है। हमें क्या करने की ज़रूरत है प्रदर्शन को बेहतर बनाने के तरीके ढूंढें, और कभी-कभी इसका मतलब है कि प्रबंधक और कर्मचारी को उनकी अनूठी स्थिति में उपयोग करने के लिए सबसे अच्छी विधि का पता लगाना चाहिए।
हीथफील्ड: समीक्षा या मूल्यांकन सत्र के दौरान चर्चा का ध्यान क्या है, या जैसा कि मैं इसे कॉल करना पसंद करूंगा, एक प्रदर्शन विकास बैठक ?
बाकल: मुझे यह सवाल बहुत पसंद है । एकमात्र सबसे महत्वपूर्ण यौगिक प्रश्न यह है कि: किस चीज ने आपके काम को और अधिक कठिन बना दिया है, और आपको अगले वर्ष में और अधिक उत्पादक बनने में मदद करने के लिए क्या करना है?
चर्चा को आगे बढ़ने की जरूरत है, और कर्मचारियों की "घाटे" तक सीमित नहीं है बल्कि वर्कफ़्लो, काम संचार आदि जैसी चीजों में भी कमी है।
हीथफील्ड: आप कितनी बार प्रबंधकों को इन सत्रों को उन लोगों के साथ रखने की सलाह देते हैं जो उन्हें रिपोर्ट करते हैं?
बाकल: मैं अनुशंसा करता हूं कि प्रबंधकों के पास हर कुछ हफ्तों में अनौपचारिक छोटी वार्ताएं हों - यह पांच-दस मिनट की तरह है, यह वार्ता कैसे चल रही है। त्रैमासिक चर्चाएं आयोजित करें जो थोड़ा और व्यवस्थित हैं। एक साल की अंत समीक्षा की अनुसूची करें जो वास्तव में सिर्फ एक समीक्षा है।
साल के अंत तक समीक्षा होती है जब तक कि सब कुछ पहले चर्चा की जानी चाहिए। कोई आश्चर्य नहीं।
हीथफील्ड: आप एक कर्मचारी के कर्मचारियों और कर्मचारियों से अधिक उत्पादकता को प्रोत्साहित करने के लिए डिज़ाइन किए गए कार्यस्थल के माहौल में प्रत्येक कर्मचारी से शीर्ष प्रदर्शन और मूल्य प्राप्त करने के लिए संचार प्रणाली कैसे स्थापित करते हैं?
बाकल: मुझे डर है कि मैं एक परामर्श प्रश्न कहता हूं।
यही है, एक नुस्खा पेश करना संभव नहीं है जो हर किसी के लिए फिट होगा। जवाब यह निर्भर करता है, और किसी संगठन का निदान किए बिना, कोई भी कुछ भी नहीं कहने के बिना वास्तव में कुछ भी सुझाव नहीं दे सकता है।
दूसरे शब्दों में, प्रत्येक संगठन अलग होता है और विभिन्न चीजों की आवश्यकता होती है क्योंकि वे अलग-अलग बिंदुओं से भी शुरू होते हैं।
हीथफील्ड: कर्मचारी प्रदर्शन प्रबंधन के बारे में आपका सामान्य दर्शन क्या है?
बाकल: आगे बढ़ो। कोई दोष नहीं समस्या सुलझी। चल रहे संचार को पकड़ो। कोई आश्चर्य नहीं। प्रपत्र वास्तविक उद्देश्य के लिए तुच्छ और महत्वहीन हैं।
सभी बाधाओं को केवल कर्मचारी-आधारित कारकों पर ही विचार करने की आवश्यकता नहीं है। एक व्यक्तिगत प्रबंधक-कर्मचारी आधार पर मूल्यांकन विधियों पर बातचीत करने के लिए लचीलापन महत्वपूर्ण है।
वह बाद में मेरे नए काम का हिस्सा है, जिसे मैं वैल्यू-एडेड प्रदर्शन प्रबंधन नामक पुस्तक में बदलना चाहता हूं।
यदि मैं इसे लिखने के लिए कभी भी मिलता हूं तो यह लचीली प्रणालियों के तर्क को रेखांकित करेगा।
हीथफील्ड: आप विशिष्ट संगठन की वर्तमान मूल्यांकन प्रणाली में बदलाव स्थापित करने के बारे में कैसे जाएंगे?
बाकल: यह एक और "यह निर्भर करता है।" मानक उत्तर और अभी भी एक अच्छा यह है कि महत्वपूर्ण परिवर्तनों को ऊपर की आवश्यकता है। सीईओ वीपी के साथ नई प्रणाली का उपयोग करता है। वीपी कार्यकारी निदेशकों और नीचे की तरफ इसका इस्तेमाल करते हैं। और, सीईओ ने अपने रिपोर्टिंग कर्मचारियों के साथ प्रक्रिया को दोहराने के लिए जिम्मेदार वीपी रखी है, और इसी तरह।
दूसरी तरफ, जब वरिष्ठ प्रबंधन की इच्छा का कोई संकेत नहीं है (और यह आम है) संगठन के मध्य और निचले हिस्से में सफलता के जेब बनाना है। इसके परिणामस्वरूप तुरंत एक बेहतर समग्र कंपनी प्रणाली नहीं होती है, लेकिन यह पूरे संगठन में एक लुसी सिस्टम होने से बेहतर है।
दूसरे शब्दों में, रणनीति यह है: "हम इसे चारों ओर नहीं बदल सकते हैं क्योंकि हमें ऐसा करने का समर्थन नहीं है, इसलिए देखते हैं कि हम कहीं भी क्या हासिल कर सकते हैं जहां हमें कुछ समर्थन मिल सकता है।"
हीथफील्ड: आप इस आखिरी रॉबर्ट में अपना व्यक्तिगत दर्शन साझा करते हैं। संगठनों में लोग मुझे अक्सर बताते हैं कि वे कुछ नहीं कर सकते हैं या कुछ बदल सकते हैं क्योंकि ऊपरी स्तर का प्रबंधन परिवर्तन का समर्थन नहीं करता है।
मैं इसे निष्क्रियता के लिए एक बहाना मानता हूं। जब तक कि आपके प्रस्तावित परिवर्तनों के खिलाफ अधिकारियों सक्रिय रूप से काम नहीं कर रहे हैं, या उन्हें मना कर रहे हैं, आप हमेशा उन क्षेत्रों में परिवर्तन करना शुरू कर सकते हैं जिन पर आपके पास कुछ नियंत्रण है।
तो, इसे साझा करने के लिए धन्यवाद। मेरी इच्छा है कि अधिक लोगों ने इस पर विश्वास किया। उनके कार्यस्थल अधिक कार्रवाई और कम बहाने के साथ बेहतर होगा। इसके अलावा, यह अपने मनोबल और आत्म-छवि के लिए चमत्कार करेगा।
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रॉबर्ट बाकल एक प्रशिक्षक, परामर्शदाता और लेखक हैं जो नियमित रूप से उद्योग सम्मेलनों और कार्यक्रमों में बोलते हैं। रॉबर्ट अपनी वेबसाइट पर ऑनलाइन 1200 से अधिक कार्य-संबंधित लेखों तक पहुंच प्रदान करता है। रॉबर्ट से संपर्क करें।