उस पल में मैंने सोचा: "स्वयं को ध्यान दें, एक बेहतर कहानी के साथ आओ क्योंकि यह सुनिश्चित है कि लोगों को असहज बना रहा है"। मैंने चिकित्सा सत्र के लिए उन्हें एक कमजोर मजाक दिया। बाद में, सीईओ में से एक मेरे पास आया और कहा कि समूह चुप था क्योंकि वे उस कहानी में प्रामाणिकता और भेद्यता के स्तर के लिए तैयार नहीं थे। यहां कहानी और सबक सीखे गए हैं।
मुझे कैसे निकाल दिया गया
जब एचआर हेड आपको कॉल करता है और आपको दोपहर के भोजन के लिए आमंत्रित करता है तो यह हमेशा अच्छी खबर नहीं है। मैंने वह कठिन रास्ता सीख लिया। जब उसने ऐसा किया, तो मुझे कोई संकेत नहीं था कि मुझे नौकरी से निकाल दिया जा रहा था कि मैं 12 महीने से भी कम समय तक रहा था। असाइनमेंट एक और व्यावसायिक इकाई में एक बड़े सफल बदलाव की ऊँची एड़ी पर एक बड़ा पदोन्नति थी। बल्कि अपनी क्षमताओं में आत्मविश्वास से, मैंने एक चुनौतीपूर्ण स्थिति में जोखिम भरा भूमिका निभाई थी। कारोबार दो साल तक गिर रहा था। हम नवाचार पर पीछे थे।
यह पूर्ववर्तियों का एक घूमने वाला दरवाजा रहा था जो 24 महीने से भी कम समय तक चला था। 12 महीने में नौकरी से निकालकर एक नया रिकॉर्ड था! तब तक मेरा करियर हर दो साल, सीईओ मान्यता, स्टॉक विकल्प के प्रचार के साथ तारकीय से कम नहीं था। तो निश्चित रूप से, यह एक आश्चर्य के रूप में आया था।
नहीं, सुधार, यह एक सदमा था। मेरे जैसे उच्च प्राप्तकर्ता के लिए काफी शर्मिंदगी थी और कई नींद की रातें सोच रही थीं "मैं गलत कहां गया?"
जो मैंने फेंकने से सीखा
- निकाल दिया जा रहा चरित्र चरित्र बनाता है । मुझे स्वीकार करना होगा, यह अहंकार के लिए अच्छा नहीं है। जिन संगठनों में मैंने काम किया था, उनमें मेरी काफी तेजी से वृद्धि ने मुझे बहुत आत्मविश्वास दिया था। मुझे जो कमी थी वह विनम्रता थी। मैंने सोचा कि मैं अजेय था और किसी भी समस्या से निपटने के लिए अकेले ही किसी भी समस्या का सामना कर सकता था, इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि कितना जटिल या घिरा हुआ है। इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि मुझे उस व्यापार इकाई में अनुभव नहीं था और दबाव एक त्वरित बदलाव पर बढ़ रहा था। मुझे एहसास हुआ कि मैंने जो जोखिम उठाए थे, उसके लिए मैं तैयार नहीं था।
- हमें नेतृत्व को फिर से परिभाषित करने की जरूरत है । हम अक्सर नेताओं के बारे में सोचते हैं जो रणनीतिक हैं, निर्णय लेते हैं, चीजों को आगे बढ़ाते हैं। वे सामने से आगे बढ़ते हैं, इस बात की एक दृष्टि निर्धारित करते हैं कि क्या किया जाना चाहिए और दूसरों को ऐसा करने के लिए। मैंने जो सीखा वह यह है कि यह नेतृत्व की एक बहुत संकीर्ण परिभाषा है । इस नेतृत्व में शायद नेतृत्व की गुमराह परिभाषा में मुझे यह जानने के लिए बहुत अधिक दबाव महसूस हुआ कि किसी भी कमजोरी या अनिश्चितता को हमारे सामने आने वाले जटिल मुद्दों के जवाबों के बारे में अनिश्चितता न दिखाने के लिए, और यह स्वीकार करना कि मैं गलत था। मैंने मदद मांगी नहीं। मैंने ज़िम्मेदारी और झुकाव की झूठी भावना के कारण उम्मीदों को प्रबंधित करने के लिए अच्छा काम नहीं किया। मेरा मानना है कि हमें नेताओं को कमजोर होने के लिए जगह बनाने की जरूरत है, यह कहने में सक्षम होने के लिए कि वे नहीं जानते कि उत्तर अभी तक स्पष्ट नहीं हैं या स्थिति बहुत तेजी से विकसित हो रही है। यह हमारे संगठनों और हमारे द्वारा किए गए निर्णयों की गुणवत्ता को बेहतर ढंग से सेवा प्रदान करेगा।
- विफलता आपको विफलता नहीं बनाती है । निकाल दिया जा रहा था एक बहुत जरूरी जागरूकता कॉल था। मैंने सीखा कि नौकरी में असफल होने से मुझे असफलता नहीं मिली। तीव्र शर्म के कुछ हफ्तों के बाद, मैंने सीखा कि मैं जीवित रहूंगा। कंपनी ने मुझे एक और भूमिका में एक पार्श्व कदम की पेशकश की थी। जिस व्यक्ति ने मुझे प्रतिस्थापित किया वह टीम पर एक सहकर्मी था और मैंने सीखा (कुछ कठिनाई के साथ) एक बेहतर भविष्य की ओर बढ़ने के लिए अतीत में क्या हुआ था ।
यह लिखने का मेरा उद्देश्य है कि हम सभी को असफलताओं के बारे में बात करने के लिए प्रोत्साहित किया जाए। ऐसा करने से हमें याद दिलाता है कि हम अजेय नहीं हैं। यह विनम्रता बढ़ता है। यह हमारे आस-पास के लोगों को सिखाता है कि असफल होने का कार्य नेता को विफलता नहीं बनाता है। मैं विफलता से बहुत डर गया था कि मुझे यह स्वीकार करने में थोड़ी देर लग गई कि मैं इसके बीच में था। यह एक और अधिक प्रामाणिक संस्कृति बनाता है जहां लोग खुले तौर पर जोखिम पर चर्चा कर सकते हैं और अधिक रचनात्मकता और नवाचार को प्रोत्साहित कर सकते हैं।
सबसे अधिक यह हमें याद दिलाता है कि हमें हम सभी की जरूरत है, जो आगे से आगे बढ़ते हैं, जो पीछे से आगे बढ़ते हैं, जो पक्ष से आगे बढ़ते हैं और ये भूमिकाएं पदानुक्रम के आधार पर तय नहीं होती हैं लेकिन विशेषज्ञता के आधार पर लचीली होती हैं एक स्थिति में सबसे अधिक जरूरत है और यह पेशकश करने के लिए सबसे अधिक उपलब्ध है।
समापन में, मुझे आशा है कि आप अपनी कुछ विफलताओं की जांच करने के लिए समय लेंगे और शायद उन लोगों के साथ साझा करें जिनके साथ आप काम करते हैं। इस दिन कमरे में लोगों के साथ एक जबरदस्त संबंध पैदा हुआ, और मुझे आशा है कि यह आपके लिए भी ऐसा करेगा। आखिरकार, लोगों को तब तक प्रभावित करना मुश्किल होता है जब तक कि वे हमसे जुड़े न हों।
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हेना इना एक स्पीकर, ट्रांसफॉर्मल लीडरशिप इंक के सफल लेखक और सीईओ हैं। उनकी पुस्तक वायर्ड फॉर प्रामाणिकता (मई, 2015) उन नेताओं के लिए टचस्टोन के रूप में कार्य करती है जो 24/7 गतिशील, तेज गति वाली कार्यस्थल में प्रामाणिकता और अनुकूलता दोनों की तलाश करते हैं। Www.transformleaders.tv पर अपने ब्लॉग की सदस्यता लें या @hennainam कनेक्ट करें।