लोगों को सशक्त बनाने के लिए कैसे और कब
इसके बजाय, यह एक प्रबंधन और नेतृत्व दर्शन है कि कैसे लोग निरंतर सुधार और उनके कार्य संगठन की निरंतर सफलता में योगदान करने में सक्षम हैं।
मेरी पूर्वाग्रह, 35+ सालों से लोगों के साथ काम करने से, लोगों को कार्य निर्णय और योजना के सभी पहलुओं में जितना संभव हो सके शामिल करना है।
यह भागीदारी स्वामित्व और वचनबद्धता को बढ़ाती है, आपके सर्वोत्तम कर्मचारियों को बरकरार रखती है, और ऐसे माहौल को बढ़ावा देती है जिसमें लोग प्रेरित और योगदान करने का विकल्प चुनते हैं।
आप एक लक्ष्य, परियोजना, या टीम के मालिक के बीच के अंतर और स्थिति में मीठा बात करने वाले कर्मचारी के बीच अंतर पर पर्याप्त महत्व नहीं डाल सकते हैं। जो कर्मचारी बेचे जाते हैं या आवश्यक हैं, वे नौकरी के मालिक के रूप में अपने काम के लिए ऊर्जा और उत्साह के समान स्तर नहीं लाते हैं।
प्रतिनिधिमंडल में टीम बिल्डिंग
टीम बिल्डिंग के लिए यह भी महत्वपूर्ण है। हालांकि, मैं आम सहमति निर्णय लेने का प्रशंसक नहीं हूं जो समय लेने वाली है और ऐसे समाधान उत्पन्न कर सकता है जो सबसे कम आम संप्रदाय को संतुष्ट करते हैं जिन पर लोग सहमत हो सकते हैं।
निर्णय लेने और निरंतर सुधार गतिविधियों में कर्मचारियों को शामिल करने के लिए भागीदारी का रणनीतिक पहलू है और इसमें सुझाव प्रणाली , विनिर्माण कक्ष, कार्य दल, निरंतर सुधार बैठकें, कैज़ेन (निरंतर सुधार) घटनाओं, सुधारात्मक कार्य प्रक्रियाओं और आवधिक चर्चाओं के साथ इस तरह के तरीकों को शामिल किया जा सकता है। पर्यवेक्षक।
अधिकांश कर्मचारी भागीदारी प्रक्रियाओं के लिए आंतरिक टीम प्रभावशीलता, संचार, और समस्या सुलझाने में प्रशिक्षण है; इनाम और मान्यता प्रणाली का विकास; और अक्सर, कर्मचारी भागीदारी प्रयासों के माध्यम से लाभ के साझाकरण।
कर्मचारी भागीदारी मॉडल
उन लोगों और संगठनों के लिए जो एक मॉडल को लागू करने की इच्छा रखते हैं, मैंने जो खोजा है, वह सबसे अच्छा टैननबाम और श्मिट (1 9 58) और सैडलर (1 9 70) द्वारा काम से विकसित किया गया था।
वे नेतृत्व और भागीदारी के लिए एक निरंतरता प्रदान करते हैं जिसमें कर्मचारियों के लिए बढ़ती भूमिका और निर्णय प्रक्रिया में पर्यवेक्षकों के लिए घटती भूमिका शामिल है। निरंतरता में यह प्रगति शामिल है।
- बताएं: पर्यवेक्षक निर्णय लेता है और कर्मचारियों को इसकी घोषणा करता है। पर्यवेक्षक पूरी दिशा प्रदान करता है। सुरक्षा मुद्दों, सरकारी नियमों और उन फैसलों के बारे में संवाद करते समय बताएं जब न तो आवश्यकता होती है और न ही कर्मचारी इनपुट मांगती है।
- बेचना: पर्यवेक्षक निर्णय लेता है और फिर निर्णय के सकारात्मक पहलुओं को बेचकर कर्मचारियों से प्रतिबद्धता हासिल करने का प्रयास करता है। कर्मचारी प्रतिबद्धता की आवश्यकता होने पर बिक्री उपयोगी होती है, लेकिन निर्णय कर्मचारी प्रभाव के लिए खुला नहीं है।
- परामर्श: पर्यवेक्षक अंतिम निर्णय लेने के लिए अधिकार बनाए रखते हुए निर्णय में इनपुट आमंत्रित करते हैं। सफल परामर्श की कुंजी कर्मचारियों के बारे में चर्चा के सामने के अंत में सूचित करना है कि उनके इनपुट की आवश्यकता है, लेकिन पर्यवेक्षक अंतिम निर्णय लेने के लिए अधिकार बनाए रख रहे हैं। यह उस भागीदारी का स्तर है जो कर्मचारी असंतोष को सबसे आसानी से बना सकता है जब यह इनपुट प्रदान करने वाले लोगों के लिए स्पष्ट नहीं है।
- शामिल हों: पर्यवेक्षक पर्यवेक्षक के साथ निर्णय लेने के लिए कर्मचारियों को आमंत्रित करता है। पर्यवेक्षक अपनी आवाज को निर्णय प्रक्रिया में बराबर मानता है। सफल सहयोग की कुंजी तब होती है जब पर्यवेक्षक वास्तव में निर्णय के आसपास सर्वसम्मति बनाते हैं और इनपुट को प्रदान करने वाले अन्य लोगों के बराबर अपना प्रभाव रखने के इच्छुक हैं।
मॉडल में जोड़ना
मॉडल को गोल करने के लिए, मैं निम्नलिखित जोड़ता हूं:
- प्रतिनिधि: पर्यवेक्षक निर्णय किसी अन्य पार्टी को बदल देता है। सफल प्रतिनिधिमंडल की कुंजी हमेशा एक प्रतिक्रिया लूप और प्रक्रिया में एक समयरेखा बनाना है। पर्यवेक्षक को प्रक्रिया के अनुमानित परिणाम के किसी भी "पूर्वकल्पित चित्र" को भी साझा करना होगा।
कर्मचारी भागीदारी के स्तर में वृद्धि स्थितिगत है। कर्मचारी भागीदारी की मात्रा इस पर निर्भर करती है:
- व्यक्ति के कौशल और अनुभव,
- उनके काम और निर्णय लेने को प्रभावित करने वाले कारकों का उनका ज्ञान, और
- जिस डिग्री को वे समझते हैं कि उनका काम संगठन के भीतर अन्य प्रक्रियाओं से कैसे जुड़ा हुआ है।
आप प्रभावी रूप से कर्मचारियों को अपनी नौकरियों के बारे में निर्णय लेने में शामिल कर सकते हैं। भागीदारी की ये डिग्री आपको बताती हैं कि कैसे।
संदर्भ: टैननबाम, आर।, और श्मिट, डब्ल्यू।
लीडरशिप पैटर्न कैसे चुनें । हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू, 1 9 58, 36, 95-101।
यह आलेख मिशिगन स्टेट यूनिवर्सिटी मेन्टर मैनुअल से एक अंश है : मासिक बातचीत मार्गदर्शिका # 9 । कॉपीराइट सुसान एम। हीथफील्ड और मिशिगन स्टेट यूनिवर्सिटी, 2003-2004।