योजना, कर्मचारी भागीदारी, और परिवर्तन के दौरान नेतृत्व
सर्वेक्षण ने मुझे एक लेख में परिवर्तन प्रबंधन में सैकड़ों वर्षों का अनुभव समेकित करने का अवसर प्रदान किया।
मैंने अपने पाठकों के विचारों और सिफारिशों को एकत्र और वर्गीकृत किया है।
उनके शब्दों में परिवर्तन की रणनीति, नियोजन, कार्यान्वयन और साहस की बारीकियों को दिखाया गया है जो कि मैं अपने आप किसी भी प्रस्ताव से अधिक ग्राफिकल रूप से कर सकता हूं। यहां, मेरे पाठकों के शब्दों में, परिवर्तन प्रबंधन के बारे में उनकी सबसे अच्छी सलाह है ।
रणनीति और योजना बदलें
- "मुझे नहीं लगता कि परिवर्तन संरचना या नेविगेट करना मुश्किल है। मुझे लगता है कि हम नियमों को झुकाव करने की कोशिश करते हैं; हम उम्मीद करते हैं कि लोग बदलाव को गले लगाएं क्योंकि हम इसे पसंद करते हैं या हम इसके लिए भुगतान कर रहे हैं। मैंने कभी खराब संरचना नहीं देखी है सफल परिवर्तन या एक अच्छी तरह से संरचित एक असफल। मैंने अच्छी तरह से संरचित परिवर्तनों को खराब रूप से संप्रेषित देखा है, जिसके परिणामस्वरूप परिवर्तन के रास्ते पर दर्द हो रहा है; मैंने बुरी तरह से संरचित परिवर्तनों को खूबसूरती से निष्पादित किया है, जिसके परिणामस्वरूप कोई नहीं एक परिवर्तन। "
- "मानव व्यवहार बहुत जटिल है, लेकिन मैं ईमानदारी से मानता हूं कि संगठन परिवर्तन अक्सर खराब निष्पादन और स्पष्टता और योजना की कमी से जटिल होता है। सिद्धांत बदलें सरल हैं (इसका मतलब आसान नहीं है)। मेरी राय में, 70-90% सफल जिन प्रयासों में मैंने शामिल किया है, वे मूलभूत आधार पर बहुत अधिक ध्यान केंद्रित कर चुके हैं ... जो असफल होते हैं, वे आमतौर पर खराब इरादे या खराब कंपनी की रणनीति के लिए नहीं बल्कि खराब परिवर्तन रणनीति और कार्यान्वयन के कारण होते हैं।
अधिक एमबीए और अन्य व्यावसायिक डिग्री कार्यक्रमों को मानव प्रदर्शन सुधार और संगठन विकास (और डिजाइन) सिद्धांतों पर ध्यान देना चाहिए। बेहतर पहचान और नेताओं का चयन कर्मचारियों को उन संगठनों के शीर्ष रैंकों में भी मदद करेगा जो परिवर्तन के उत्पादन के लिए भावनात्मक रूप से उपयुक्त हैं। सफल परिवर्तन प्रबंधन रणनीतियों को न केवल मानव व्यवहार की जागरूकता बल्कि कार्यस्थल विकासवादी प्रवृत्तियों की भी आवश्यकता होती है।
कई सलाहकार केवल आधा तस्वीर देखते हैं और सफलताओं के ऐतिहासिक साक्ष्य पर भरोसा करते हैं। कार्यस्थल के रुझान जो हम देख रहे हैं, उनके पास ऐतिहासिक संदर्भ नहीं है, इस प्रकार यह रणनीति कई संभावित "समाधान" को खत्म कर देगी जो पहले काम कर सकती थीं। "
- "परिवर्तन के बारे में जो कुछ मैं देखता हूं वह पिछले कुछ वर्षों में नहीं बदला गया है ..... इसे" पुनर्निर्मित ", दोहराया गया, सुधार हुआ है। असल में, यदि आप उद्देश्य को परिभाषित करते हैं, तो अपने लोगों को प्रशिक्षित करें (उन्हें उपकरण दें) , सभी स्तरों की उम्मीदों / डब्ल्यूआईएफएम / आर एंड आर की) पर संवाद करें, (नोट: मेरे लिए इसमें क्या है और पुरस्कार और मान्यता) और सफलता, परिवर्तन (और टीम) के लिए इनाम सफल होगा। "
- "परिवर्तन को कम करने के लिए एक सैद्धांतिक रूपरेखा।"
- "सभी प्रमुख जोखिमों के लिए जोखिम आकलन शुरू करना और एक विशिष्ट शमन योजना रखना।"
- "परिवर्तन के प्रयास के लिए मिशन , दृष्टि और उद्देश्यों की स्पष्टता। परिवर्तन की आवश्यकता के आसपास एक तात्कालिकता बनाना।"
- "प्रारंभिक कार्यान्वयन से परे एक दृष्टि बनाना और संचार करना।"
- "परिवर्तन एक महत्वपूर्ण, सामरिक व्यापार उद्देश्य से स्पष्ट रूप से संबंधित होना चाहिए, अन्यथा, प्रबंधन का ध्यान कम हो जाएगा। एक स्पष्ट, आकर्षक ध्वनि काटने का विकास जो व्यवहार परिवर्तन को सारांशित करता है, लोगों को नए व्यवहार याद रखने में सक्षम बनाता है।"
परिवर्तन के दौरान संचार
- "आप पर्याप्त संवाद नहीं कर सकते हैं या पर्याप्त लोगों से बात नहीं कर सकते हैं। अधिकांश कर्मचारी स्थिति से काफी संतुष्ट हैं - 20-60-20। बीच में 60% पर ध्यान केंद्रित करें - 20% पर नहीं जो कभी खरीद नहीं पाएगा- में। "
- "आप बहुत ज्यादा संवाद नहीं कर सकते हैं। मापने योग्य लक्ष्य रखें ताकि आप लक्ष्यों की ओर अपनी प्रगति को ट्रैक और संवाद कर सकें।"
- "सप्ताह में कम से कम एक बार बैठकें करें जिसमें सभी सदस्यों को प्रभावित किया जाएगा या एक ही कमरे में प्रक्रिया को एक साथ चला रहे हैं।"
- "संचार में कौशल बनाएं जैसे वास्तविक बातचीत नियमित आधार पर आयोजित की जा सके।"
- "उन सवालों के जवाब देने की कोशिश नहीं कर रहा जिनके लिए हमारे पास अभी तक कोई जवाब नहीं था ... विश्वसनीयता बनाए रखना।"
- "स्पष्ट रूप से और अक्सर संचार, विशेष रूप से माप, परिणाम, और परिणामों के बारे में।"
- "पूरे संगठन को एक साथ प्राप्त करना गति पैदा कर सकता है, एक यादगार घटना बना सकता है, और परिवर्तन के लिए सहकर्मी दबाव का निर्माण कर सकता है।"
- "हर बदलाव नई चीजें करने के लिए प्रतीत होता है; आज के बाजार में, लोगों को अन्य कार्यों को छोड़ने या घटाने का विकल्प होना चाहिए ... हम हमेशा के लिए जोड़ने पर नहीं जा सकते हैं।"
परिवर्तन के दौरान परामर्श
- ग्राहकों के साथ "एंट्रीएटिंग 'एंट्री'। निर्णय लेने की क्षमताओं वाले लोगों को उजागर करने और उनके सहयोग को प्राप्त करने के बाद। कभी भी सुधार के मॉडल का पालन नहीं करते। मानव पक्ष और रिश्ते बनाने पर भारी ध्यान केंद्रित करते हैं। लोगों के उत्साह के साथ काम करना यथासंभव परिवर्तन संसाधन - गोफर, उत्प्रेरक, विश्लेषकों को प्रदान करना। मूल्यांकन पर ध्यान देना ताकि लोगों को परिवर्तन हो रहा हो। बदलाव के छोटे चक्रों पर ध्यान केंद्रित करना ताकि यह एक बड़ा-धमाका दृष्टिकोण न हो। "
परिवर्तन के परिणाम
- "घायल हो जाओ, लंबी अवधि के stragglers काम करने के लिए एक और जगह खोजने में मदद करें।"
- "एक ही समय में, और फिर महत्वपूर्ण परिवर्तन के परिदृश्य में, किसी भी महत्वपूर्ण प्रबंधन कर्मियों को बनाए रखने के लिए (बहुत लंबे समय तक) बनाए रखें, जो परिवर्तन स्वीकार करने की इच्छा के संकेत नहीं दिखाते हैं।"
- " सकारात्मक दृष्टिकोण और उपलब्धियों के लिए पुरस्कार और मान्यता प्रचारित करें , और सार्वजनिक रूप से प्रत्येक छोटी जीत का जश्न मनाएं।"
- "परिवर्तन के लिए सकारात्मक परिणाम प्रदान करें, और परिवर्तन को अपनाने के लिए नकारात्मक नतीजे प्रदान करें। कुछ शुरुआती जीत स्थापित करें।"
परिवर्तन के दौरान कर्मचारी भागीदारी
- "लाओ टीज़ू ... सबसे अच्छा परिवर्तन लोगों को लगता है कि उन्होंने खुद को किया है ... यानी, जब तक यह बोझिल नहीं होता है और लोगों की नियमित भूमिकाओं में सफल होने में हस्तक्षेप नहीं होता है, तब तक उच्च भागीदारी बेहतर होती है।"
- "मैं व्यक्तिगत रूप से पाता हूं और मैं ज्यादातर कर्मचारियों के लिए विश्वास करता हूं कि यह महत्वपूर्ण है कि वे प्रक्रिया में शामिल हैं। भागीदारी का स्तर कर्मचारी पर निर्भर करेगा - आमंत्रित सुझाव और फीडबैक, प्रक्रिया के पहलुओं को प्रस्तुत करना आदि। प्रक्रिया अधिक है सफल, मेरा मानना है कि जब कर्मचारी प्रक्रिया में खरीदे जाते हैं और देखते हैं कि उनका इनपुट मूल्यवान है और इससे कोई फर्क पड़ता है। "
- "एक प्रस्तुति के बाद इनपुट मांगने के लिए समूहों को सुविधाजनक बनाने के लिए एक विशिष्ट क्षेत्र पर ध्यान केंद्रित करना नियोजन चरणों के दौरान सबसे प्रभावी है। मैंने समूह इनपुट के लिए बहुत कम खुले खुले अनुरोधों को देखा है जो इनके लिए मुफ्त में बदलते हैं। निराशा और चोटों को चोट पहुंचाने, आगे प्रतिरोध में योगदान क्योंकि उपलब्धि की पहचान करने के लिए कोई केंद्रित उद्देश्य नहीं था। "
नेतृत्व
- "एक वरिष्ठ प्रयास वरिष्ठ कर्मचारियों के लिए" वैकल्पिक "नहीं हो सकता है। उन्हें आगे बढ़ना चाहिए या रास्ते से बाहर निकलना चाहिए। नई प्रणाली को अंततः अपने पैरों पर खड़ा होना होगा, लेकिन हर नई प्रणाली को समर्थन और पोषण की आवश्यकता होती है।"
- "परिवर्तन प्रयासों को नेतृत्व द्वारा समन्वित किया जाना चाहिए। जब परिवर्तन के प्रयास लगातार होते हैं और समन्वय के बिना कई मोर्चों पर एक साथ हो रहे हैं, संगठन फ्रैक्चर। कर्मचारी भ्रमित और निराश हो जाते हैं (और इसलिए गुस्से में) क्योंकि उन्हें विरोधाभासी दिशाओं में खींचा जा रहा है।"
- "सक्रिय प्रबंधन समर्थन पूरी तरह से जरूरी नहीं है, लेकिन सक्रिय प्रबंधन प्रतिद्वंद्विता संभवतः घातक है। (मुझे एक मध्य प्रबंधक ने फेंक दिया है, जिसने कहा," अगर हम बदलाव करने जा रहे हैं, तो हम इसे खुद ड्राइव करने जा रहे हैं , "मदद के लिए पहले स्तर प्रबंधन द्वारा आमंत्रित होने के बाद भी)।"
- "यदि संरचना नहीं है, तो परिवर्तन विफल हो जाएगा। प्राधिकरण और नियंत्रण की रेखाओं का सम्मान किया जाना चाहिए; आप जो भी नियंत्रित नहीं करते हैं उसे सीधे नहीं बदल सकते हैं। आप उन पर नियंत्रण कर सकते हैं, लेकिन आप उन्हें मजबूर नहीं कर सकते हैं। (2) आप शायद अपने लक्ष्यों में परिवर्तन के आकार को गेज नहीं कर सकते हैं। आप आकलनत्मक संरचना और आकलन की संभावना को समझ सकते हैं कि परिवर्तन, हालांकि, बड़ा या छोटा, सफल होगा। "
- "परिवर्तन के प्रयास को डिजाइन करने में भाग लेने वाले अनौपचारिक नेताओं ने प्रयास को बेच दिया और दिन-दर-दिन आधार पर आपत्तियों का सामना कर सकते हैं।"
- "सिर्फ इसलिए कि संगठनात्मक अस्तित्व के लिए परिवर्तन की आवश्यकता नहीं है इसका मतलब यह नहीं है कि ठंडे दिल वाले अर्थ की आवश्यकता है। मैंने पिछले कुछ वर्षों में अधिकारियों से इन दृष्टिकोणों, शब्दों और कार्यों का अनुभव किया है, और यह हमेशा संगठन के संचार के माध्यम से खून बहता है और परिवर्तन को कम करता है प्रयासों। "
- "इसके ठीक होने में ठीक" के बीच दृष्टिकोण में एक बड़ा अंतर है (लेकिन यदि आपने नहीं किया है, तो यह आपके लिए बेहतर होगा) और "आपको असफल होने की अनुमति है।" (हम उम्मीद करते हैं कि आप चाहें और आपको सबसे ज्यादा प्राप्त करना चाहते हैं इसके बाहर।)"
- "जब तक परिवर्तन की मांग नहीं होती है, तब तक यह महसूस होता है कि परिवर्तन प्रबंधन के लिए उन्हें अपने व्यवहार को बदलने और अपने कौशल को विकसित करने की आवश्यकता होती है, परिवर्तन बेहतर के लिए कहीं भी नहीं जाएगा।"
- "बहुत सी कंपनियां गूढ़ सिद्धांतों और" तकनीक du jour "के साथ खेलने में बहुत अधिक समय बिताती हैं - बजाय प्रभावी, हाथ से प्रबंधन के बुनियादी प्रथाओं पर चिपके रहने की बजाय।"
- "कार्यकारी प्रायोजन सुनिश्चित करना या प्राप्त करना और कोटर को" मार्गदर्शक गठबंधन "कहते हैं।
- "पूरे संगठन के साथ अनौपचारिक नेताओं के समूह के साथ काम करना और विकास करना, वरिष्ठ प्रबंधन प्रतिबद्धता, ध्यान और भूमिका मॉडलिंग।"
- "शीर्ष से खरीदारी करने और फ्रंट लाइन पर्यवेक्षकों के साथ कमाई करना।"
बदलने के लिए खुलेपन
- "जो लोग स्पष्टता, ईमानदारी, गरिमा, समझ और करुणा को बर्दाश्त करते हैं, उन्हें बदलने के लिए अधिक खुलेपन होते हैं।"
- "ईमानदारी से और सीधे परिवर्तन के कारणों को व्यक्त करने से लोग बदलने के लिए खुले रहेंगे।"
परिवर्तन के दौरान सीखना और प्रशिक्षण
- "सभी आवश्यक प्रशिक्षण की पहचान करें और इसे प्रदान करें। प्रभावित समूहों को पहले से शामिल करने का प्रयास करें। यदि संभव हो तो परिवर्तन पायलट करें।"
परिवर्तन के दौरान मापन और बेंचमार्क
- "प्रबंधकों को यह जानने के बिना सफल घटनाएं होती हैं कि क्यों --- उनके पास कोई बदलाव या स्पष्ट उम्मीद नहीं है कि परिवर्तन क्या होगा। स्टाफ कमियों और कम प्रगति को देखता है। समूह के लिए यह जानना महत्वपूर्ण है: हम कैसे जानेंगे कि हम सफलता के लिए मिल गया है? "
- "वांछित परिवर्तनों के आसपास माप प्रणाली स्थापित करें और परिणामों को अक्सर रिपोर्ट करें।"
- "मौजूदा प्रथाओं और वांछित प्रथाओं के बीच के अंतर को परिभाषित करने वाला डेटा विश्वसनीयता स्थापित करने में उपयोगी है।"
बदलाव के दौरान सबसे अधिक लोग
- "अगर लोग गंभीरता से लिया जाता है, सुन लिया जाता है, और कुछ मदद दी जाती है, तो लोग बहुत से उम्मीदवार बन सकते हैं।"
- "इस प्रक्रिया में भागीदारी को बढ़ाने के दौरान, प्रत्येक व्यक्ति को कैसे प्रभावित किया जाएगा और कैसे उनकी जरूरतों के साथ-साथ संगठनों को फिट करने के तरीके पर काम करें।"
- "परिवर्तन में लोगों के बीच मूल्य समानता / भूमिका भेदभाव में विश्वास।"
- "परिवर्तन के लिए कर्मचारियों को तैयार करें। परिवर्तन के लिए विस्तृत योजनाओं और समयरेखा की रूपरेखा तैयार करें।"
- "लगातार छोटे बदलावों वाले लोगों को थकान न दें। बड़े प्रभाव परिवर्तनों का चयन करें जो आपके घटकों का एक महत्वपूर्ण खंड तत्काल समर्थन करेंगे। संगठन और आपके ग्राहकों के लिए पहले अच्छे बदलाव के लिए बदलें, लाभ के लिए केवल दूसरे स्थान पर बदलें, अपने लिए आखिरी बार बदलें । "
- "संगठन और व्यक्तियों को सीखने में सक्षम होना चाहिए और (जैसे डबल-लूप, इत्यादि) और खुद के लिए जिम्मेदारी लेनी चाहिए।"
- "फोकस हमेशा पूरे सिस्टम को बदलने में मदद करता है ताकि वे इसे और अधिक बना सकें।"
- "यह न मानें कि उत्साह का स्तर जारी रहेगा, ऐसे तरीकों को स्थापित करें जो आगे की लंबी सड़क के दौरान उस उत्साह को बनाए रखने में मदद करेंगी। सड़कों के लिए तैयार रहें, हर कोई बोर्ड पर नहीं जाता है और जो लोग बिना या ज्ञात के कार्यान्वयन को रोकते हैं हानि का इरादा। संक्रमण के समय के भीतर मौजूद अवसरों को कैप्चर करें, यह कर्मचारियों के लिए सबसे रचनात्मक समय है और अन्वेषण करने की अनुमति दी गई है, कई अद्भुत चीजें परिणाम दे सकती हैं। "
- "स्वीकार करें और लोगों को परिवर्तन के चरणों (जैसे कुबलर-रॉस के मरने के चरण - इनकार, क्रोध, इत्यादि) के माध्यम से जाने दें। वे वैसे भी करेंगे, चाहे आप इसे स्वीकार करते हैं या नहीं। और उम्मीद है कि यह आपको बेहतर तरीके से सामना करने की अनुमति देगा , और प्रारंभिक इनकार या क्रोध के लिए अतिसंवेदनशील नहीं है, जो अंततः समग्र परिवर्तन प्रयास में मदद करता है। "
- "शीर्ष पर शुरू करें। प्रत्येक व्यक्ति के साथ शुरू करें। जहां वे वास्तव में हैं (जहां आप उन्हें बनना चाहते हैं) शुरू करें। इसका मतलब है कि कभी-कभी आप अल्पकालिक योजना और कभी-कभी दृष्टि और मूल्यों और कभी-कभी व्यक्तिगत सलाह से शुरू होते हैं ।"
परिवर्तन प्रबंधन में दृढ़ता
- "आपको तब तक प्रक्रिया जारी रखने की जरूरत है जब तक कि संस्कृति में बदलाव न हो।"
- "आपको अपनी पूरी जीवन चक्र के माध्यम से प्रक्रिया की निगरानी करने की आवश्यकता है।"
परिवर्तन प्रबंधन में उदारीकरण की भावना
- "उदारीकरण डर के बराबर नहीं है। डर दर्द होता है। तत्काल मदद करता है।"
- "गति को बनाए रखें। दृश्य गतिविधि के बिना 2 - 3 सप्ताह flounder के प्रयास का कारण बनता है।"
- "आपत्तियों और प्रतिरोध के साथ अनुमान लगाएं और निपटें। राजनीतिक अभियान की तरह, यदि आप उन्हें बैठने देते हैं, तो लोग मान लेंगे कि वे सच हैं। लचीला रहें। सार्वजनिक राय और विकसित घटनाओं के सामने प्रक्रिया को संशोधित करने के लिए तैयार रहें।"
- "तात्कालिकता बनाकर मंच स्थापित करें और परिवर्तन क्यों महत्वपूर्ण है - संचार के माध्यम से" unfreezing "।
- "सर्वोत्तम परिवर्तन प्रयासों ए) जैसे कि सामाजिक-तकनीकी प्रणाली योजना - बाहरी / पर्यावरणीय, तकनीकी और सामाजिक मुद्दों को एक साथ शामिल करता है। तेज़ बेहतर होता है। यदि चीजें ध्यान देने योग्य परिणामों और पहचान के बिना बहुत अधिक समय तक बाहर निकलती हैं, तो लोग" पहनते हैं "और वापस जाते हैं पुराने तरीकों से। "
परिवर्तन के दौरान ट्रस्ट
- " ट्रस्ट चीज को ठीक करें। बाकी सब कुछ, दृष्टि, मूल्य , उद्देश्य की साझा भावना, और उद्देश्यपूर्ण परिवर्तन सभी का पालन करेंगे, क्योंकि लोग उन्हें चाहते हैं।"
मुझे लगता है कि मैं इस विश्वास की बात खत्म कर दूंगा क्योंकि मैं इस अंतिम टिप्पणी से सहमत हूं। यदि आप ट्रस्ट चीज को ठीक करते हैं , तो आपने सकारात्मक बदलाव के लिए कई बाधाओं को हटा दिया है। तो, विश्वास चीज को ठीक करें; चलते हुए बात करना; संवाद; सच बताइये; लोगों को शामिल करना; लक्ष्य बनाना; लोगों को सीखने और विकसित करने में मदद करें; परिणाम मापें। हम जानते हैं कि ये केवल प्रभावी परिवर्तन प्रबंधन के लिए ही नहीं बल्कि प्रभावी संगठनों के लिए भी नींव हैं। अब, आगे बढ़ें और उन्हें अपने संगठन में बनाएं। एक विश्वविद्यालय के मानव संसाधन विभाग ने निर्णय लिया कि जब एचआर पेशेवरों के रूप में "मेकिंग पीपल मैटर" का मार्गदर्शक सिद्धांत दिया गया है, तो वे लोग हैं, "लोग लोगों को बनाते हैं ... मैडर नहीं।"